每一本书都是一个智慧的宝库，而读后感则是我们打开宝库的金钥匙，读后感是我们与文字的对话，是心灵与智慧的碰撞，让我们在阅读中收获满满的感悟，以下是好文溜溜小编精心为您推荐的简单的管理读后感6篇，供大家参考。
简单的管理读后感篇1
最近在读《让管理回归简单》一书，感触颇多。
宋新宇博士说：管理，最重要的就是排序，所谓的领导力，就是给别人排序的能力。我经常听很多企业领导人说，自己很忙，没有时间，从表面上看这是工作量的问题，而从实质上看，这是管理能力的问题！
他还说：“管理的本质是激发员工的潜力，达成企业的目标。而企业目标是什么？是为客户提供一流的价值。拉动企业这根绳子，唯一正确的做法是从客户那一端发力。但我发现，差不多有超过半数的企业只把客户挂在墙上而未放在心里。”张瑞敏认为：在企业里最难的工作就是把复杂问题简化，如流程再造就是简化流程。做好管理最根本的做法无外乎监管、管教和梳理。
管理就是“管”+“理”。在通常管理现实当中，当员工出现矛盾时，管理者经常把不听话的和不顺眼人赶走，企业缺少了不同的声音和竞争的动力，公司业绩随之跟着下滑。“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；而“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。“理”是梳理，是总结经验、教训，是重新制定规则，从规则的角度根本上改变一件事情或彻底消灭问题。
真正的人才不是能够评判是非、指出对错的人，因为几乎每一个人都能做到这一点，真正的人才是能够让事情变得更好的人。管理者的一个重要任务就是做决定、做决策。管理者成长的过程就是不断给自己确定原则的过程。管理做决策时知道不同的意见很重要。如果别人都附和管理者一人的意见，那么其他团队成员还有什么存在意义呢？因此，能够使决策正确的前提就是将不同意见充分表达出来。每个管理上的决定都会有缺点，关键是要找到效果最大，问题最小的解决方案。与企业管理相比，如果是自己家的事情，天底下没有难算的账。我们算不清，是因为我们不认为这个账是自己的账。
德国伟大的农学家利比希发现了植物生长过程中的短缺元素定律：任何一个植物的生长都需要一定元素。在某一个时期植物只是缺少某一种元素。只要增加这个短缺元素，植物会有一轮新的生长。人们不必去做任何其他的事情，植物就能依靠自己的自我组织能力成长。不缺少的元素即使增加再多也是没有用处的。同理，管理者最重要的任务，就是去发现自己企业在某一个时期内的短缺元素，并集中所有的力量补充它。
管理者要切记不要让自己成为公司发展的瓶颈。如果一个管理者意识不到这个问题，不明白为公司培养人的责任，就很可能成为公司的瓶颈，极强的个人能力就会成为公司的一个负担。解决这个问题的办法就是要学会“授权”，学会把大部分自己紧抓不放的事情下放给部门内其他人去做。
简单的管理读后感篇2
当我从一个普通员工被提拔成一线班长时，我的上级问我，如何做一个称职的班组长？而我的回答是：“合理的安排和带动员工做事，充分调动员工的积极性，及时的完成工作任务”。当时我做到了并且得到多位领导及下属的认可。事实上当时的我不懂什么叫管理，在我的脑海里它只是一个“要管别人”的模糊概念。当我从班组长到主办再到主管一级时，每一个岗位上的感受是不一样的，每一个级别的管理职责不一样，他所涉及的深度、广度、远度都不一样，我们的班组长可能主要充当的角色是带头和指挥下属做事，主办主要是指导下属并且按照主管的要求在做事，主管以上级别主要是发动下属做事，正如文中所说管理者的3个台阶实际上就是管理者管理技能提升的一个过程。
如何做好自己的管理工作呢？在读完宋博士的《让管理回归简单》一书，深有感触。我们工作当中不乏管理干部经常把简单的问题复杂化，而宋博士指出简化企业管理的关键在于：管理者为企业找到目标和方向，将组织分而治之，多做企业管理的实验，做到有效监控和授权，为企业培养人才，和管理好自己的角色。管理者抓住这6个企业管理的要害，自然就能让管理回归简单，让企业的管理变得高效。
说管理简单，那是大道至简的说法。没有一个成功是偶然，管理作为一门实践的科学，所谓的简单，应该指的是经过实践检验站得住脚的一些准则。书上说管理是管人和理事，简单理解，就是和人或人群打交道，区别就在于目标、资源和影响力不同。最狭隘的讲管人，甚至可以理解为让别人愿意为你把事情做好，完成目标。“管”是做好管理的必要条件之一，怎样做到呢？我认为秘密就在领导力。让一群人认可并拥护你的价值观，愿意和你一起奋斗去实现，这才是最高境界。普通人嘛，大家价值观类似，有共同的阶段性目标，彼此尊重、讲求贡献、相互信任，合得来更好，领导者能够发现跟随者有不断成长改进的空间，并给予机会，甚至帮助跟随者不断成长，那管人也就成功了。讲完原则，再说说管的方法，管指的是改变人，改变人的态度，改变人的能力，那么日常要做的即是激励、培训（授能）、授权和监控，周而复始，共同提高。
“理”事，是管理的另一个方面，从改变事件、流程和做法的角度来着手提高整个组织的绩效。目标、组织结构、岗位责任、绩效和激励制度，相关的作业流程和规章制度，都属于此类。“理”的更重要的一个含义还在于总结和演绎“管”的内涵和成就。“管”一个小团队的成功经验的有效复制，能够有效地应用在更大的组织里面，取得更大的绩效，秘诀就在于“理”。常常听到身边不少基层管理人员讲：“我管这么多人，别人才管几个人，我的工作肯定没有别人做得好，要是再把我的工作分部分给别人管理，我的工作业绩肯定会好”。我觉得这是非常错误的，作为管理者业绩不好，不是光靠加人就能做好，而是要学会理，才能使你的团队取得更好的业绩。
如何做好管理，书中讲到管好不一定能理好，理好未必能管好，的确如此。身边很多基层管理人员善于搞团队建设、员工关系管理等，并且在人群中很有“地位”，但他却不会理事，安心守旧，不懂创新，工作业绩止步不前；也有一部分人很会理事，但却不善于“管”，很多好的想法无法执行，最后只会成了泡影或是短暂的“搞运动”。要做好管理工作，管和理缺一不可，在管理过程中，自我学习和培养人才也是非常重要的。文中讲到管理者的三个台阶，即指挥、指导、发动就是一个培训人才和自我成长的一个过程，在许多公司内，基层干部一般都是从一线的骨干员工提拔的，当一个干部从做员工转变成管理角色的过程中，他首先只会自己多做或是按部就班的安排人员做事，也就是说正常情况下会指挥下属做事，但不懂如何指导和发动员工做事，如我们的一线干部，大部分都是带头做事甚至自己多做让员工少做，从而当工作量相对增大时就有些措手不及，难以完成工作任务。指挥工作人人都会，光会指挥别人工作，那么他整个团队的效率就难以提升。要造就一支有战斗力的团队，管理者必须指导下属如何工作，比如说技能培训、团队意识等等，只有这样才能使每个团队成员可独挡一面，及时高效的完成工作任务，这也就是管理的第二个台阶。第三个台阶“发动”是管理者的最高境界。记得我们公司领导说过：“作为一个管理者每天上班时都没什么事做，但他的工作业绩却非常优秀，那样才叫本事”。这句话就是书中所说的管理者最高境界。作为管理者会动员下属，挖掘每一个人的潜能，使其在他的工作岗位上将自己的工作才能展现的淋漓尽致，这样既可培养下属快速成才，又使自己的工作做得更轻松。
去年，当我正式接管市场部储运工作的时候，当时公司正是生产旺季，而我主管的发货及物流工作也是一下子变得非常繁忙，在现有资源都不是很富余的情况下，公司领导经常告诉我：“做工作一定要有目标，而且要不停的把目标顶高，那么你的工作效率才会高效”。正因为他的一句话，才使我们储运创造了一个又一个的发货新高，并被光荣评为公司的“主管级优秀团队”。的确如此，一个没有目标的团队肯定是一支没有战斗力的团队，只要有了目标，才有了努力的方向，正如文中描述的推绳子的道理。如何带领自己的团队创造优秀的业绩，首先作为管理者要根据客观的环境给下属定一个合理的目标，目标不能太多，而且要现实，不能太高也不能太容易，否则，目标就成了一个空想或者毫无意义。有了目标，员工才有了方向，有了方向，才不会走更多的弯路，管理者通过目标对内部进行流程梳理、目标的`瓶颈进行分析和解决，目标才有可能达成或完成得更好。
“管理是可以学会的，但不能被教会”，宋博士指出了“管理就是做实验”。的确如此，生活中、工作中很多事情只有去做了，才可能会成功，就算失败了，也可从失败中吸取教训、累积经验，才能为下一次的“实验”打好基矗如果什么都不敢去尝试，那么他就连成功的机会都没有，创业人员、业务人员、管理者都一样。发生在我们身边很多管理创新的案例，大部分人员在一开始是总是否定新的管理模式，不愿意接受新的事物、新的思想，但一旦更改过来后，他们都会觉得现有的模式很好，而且再也不愿意回到从前；也有不少基层干部总是喜欢说：“我们原来一直这样做的，好好的老是要变动等等。作为管理干部，我们只有在实际生活和工作中不断接受挑战、经受磨炼，才能不断提高管理技能，管理好自己，管理好幸福。
简单的管理读后感篇3
读《目标—简单而有效的常识管理》这本书，我最大的心得就是一定要知道自己的目标，解决问题抓住关键点：我们的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决，不仅是一个管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力！
遗憾的是，我们在日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。一种情况就是典型的本位主义。整个公司的目标与每个部门和单位的目标不一致，导致局部最优却不能保证全局最优。另一种情况就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化，最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标，也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的，但是随着组织本身的变化和组织所处环境的变化，这些量化指标对组织目标的反映就逐渐背离，久而久之这种量化的指标逐渐变形，以至于演化到最后，量化指标已经与目标背道而驰了。这种情况就是目标这本书中罗哥最初所面对的问题，也是钟纳为他指出的第一个问题。
一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优！罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化，凡而会损害整体的最优。其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善。同时，机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存产生，库存是要支付成本的，于是机器人的引入不但没有增加整体的产出，反而因为增加了固定成本而影响了整体的效率。一个并不复杂的问题却困扰了罗哥很久。有谁敢很明确地说在自己的组织中不存在这种充分优化局部却忽略全局的愚蠢行为呢？
消除短板
经济学界和管理学界流传着一个木桶理论，大意是说，木桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。即使绝大多数木板都很长，只要有一块是短板，整个木桶的.盛水量就会显著降低。类似的是整个组织的产出依赖于效率最低的单位。《目标—简单而有效的常识管理》这本书中关于健行（远足）的一段就探讨了这个问题。健行中每一个不同的童子军行进的速度是不同的，整个队伍的行进速度取决于行进速度最慢的一个。在大流水线作业的现场也会发现这样的问题，整个流水线的产出不取决于平均速度也不取决于速度最快的工位，而是取决于速度最慢的工位。为了弥补整个流水线的速度，必须设法弥补速度最慢的工位的速度。健行中，罗哥最终通过减轻速度最慢的童子军贺比的负重方式提高了他的速度，从而弥补了整支队伍的短板。
大流水线作业现场也需要解决瓶颈工位的问题。公司的每条生产线编排前，每一个工位的标准工作时间都是经过严格测算的，正常情况下，每个工位的工作效率应该是相同的。但是毕竟工人不是机器人，每一个工人都会有特殊情况，谁也不能保证所有的时间里所有的工人都会以标准时间设定的速度工作，数百人的流水线上只要存在变数的波动，马上就会在后面被放大，最终严重影响整条流水线的产出。这个问题是怎么解决的呢？例如某些日本公司，其员工中都一个很特别的级别“替位”。
替位的职责就是负责清理堵机，哪个工位出现堵机马上过去帮忙，如果有人因为喝水上厕所或者其他的事情比如身体不适等等情况的时候，替位必须马上赶过来帮忙，以避免因为一个工位出现问题影响整个流水线进度的情况发生。替位的使用其实就是为了解决整条流水线上可能出现的影响产出的变数。也就是为了弥补短板。如果没有替位的话，整个流水线的效率会显著下降有时只能达到理想效率的一般，仅仅因为一个替位的使用就解决了这个问题。一个人的使用就把整条生产线的效率提高了一倍，相当于数百个工人每人的效率都提高了一倍，这就是抓住了问题的关键。
流水线作业需要解决瓶颈工位的问题，整个公司的运营管理又何尝不需要？如果公司运营中能显著解决掉短板，整个公司的运营情况将会得到显著改观。
普适性真理
“我猜我真正想学的是如何管理，不管是管理工厂、事业部、公司，或任何形式、任何规模的组织。”我迟疑了一下，又加了一句，“如果能学会如何管理我的人生也不错，但是恐怕我要求的太多了。”
管理是一门科学，但管理更是一门艺术，到目前为止，各色管理学派多如牛毛，以至于有人称之为管理的丛林。林林总总的管理学派中只有一个学派的思想很少得到批评那就是权变学派，强调环境不断变化的情况下管理应该强调随机应变，相机而变，而不应该生搬硬套所谓的固定模式。应该说《目标—简单而有效的常识管理》这本书作者最初的思路就是这样的，从一开始作者就希望读者能跳出固有的管理概念和模式重新认识管理。
我觉得任何一种管理模式都有它具体的适用环境，脱离固有环境之后，这套模式的生命力到底有多强很不好说。不过约束理论还是有它可取之处的，它提供了一套进行改进和如何最好地实施这些改进的管理理念和管理原则。
简单的管理读后感篇4
最近阅读了由高德拉特和科克斯合著的《目标——简单有效的常识管理》（以下简称《目标》），受益匪浅，愿将读这本书的体会写出来与大家分享。
?目标》写的是一位受过专业技术及管理训练的厂长罗哥，因其工厂经营不善，面临三个月关闭厂房的困境，后在一位导师钟纳以“苏格拉底式的作风”抽丝剥茧，以问问题来引导他找出答案，使其从谷底一步步爬出来，使工厂转危为安，最终创造效益的故事。小说情节扣人心弦，趣味浓郁，并极具悬疑性，看着罗哥每解答一个钟纳的问题，他要克服多少困难，化解多少压力、挑战和推翻多少条被奉为金科玉律、但却十分有害的管理概念时，我不禁为其捏一把汗。
阅读完《目标》后，我有很多方面的收获。
一是健行之旅。我们公司隔一周就组织一次登香山活动。当爬山的十几个人聚在一起，具有同一目标，就行成了一个临时的组织，或称团队。如何让这团队在天黑之前到达指定目的地，的确是一个策略问题。这里有一个误区，很多人都以为让这支队伍快速到达终点的办法是让一个走得快的人在前面带队，走得慢的人在后面跟着，走得快的人可以在一定程度上带动走得慢的人，其实不然。队伍的距离会越拉越大，因为后面的人“没有额外的产能来弥补落后的进度”，直到前面走得快的人停下来，等走得慢的人跟上来后，队伍再继续前进。这时，走得快的人已经得到一段时间的休息，体力得到补充，而走得慢的人却没有任何休息，整个行程都是在追赶队伍，到最后体力消耗越来越大，速度越来越慢，最终影响整个队伍前进的速度。罗哥在健行过程中理解了让他苦苦思索的“依存关系”和“统计波动”，并果断的让速度慢者带队，这的确是一个好的方法。其实，在户外登山活动中，为了保证整个队伍的进程，一般都是安排速度慢的走前边，体力好的断后。这样的好处是前者可以通过调整自己的步伐，使自己状态达到最优，这时候他相当于一个瓶颈，只有当他达到最优状态了，有效产出才能达到最优，它决定了让整个系统发挥最大的效率；后者可以紧紧的追随队伍，正好符合生产过程中“有些资源必须比其他资源产能更高，生产线最后面的部分应该要比开头的部分产能更高。”这一常识。读到这一段，我不仅感叹，真没想到健行也有学问，竟然可以与工厂的生产运营联系到一起。
二是通过阅读《目标》，我们小组对“约束理论”有了一个较为全面的理解。约束理论是以色列物理学家、企业管理顾问高德拉特博士在他开创的优化生产技术基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进。同时toc也是对mrpⅱ和jit在观念和方法上的发展。高德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法，这正是高德拉特写这本书的目的。toc强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题。toc最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。如果要用一句话来概括，那就是找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。
此外，通过对《目标》的阅读，我也更深入的了解了什么是学习型组织。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。我所在的企业正是这样一个组织，万全大学开设mba和emba班。２０世纪８０年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理论，已越来越不适应这种环境，其突出表现就是许多在历史上名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命成了全世界企业界和理论界关注的焦点。未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。与传统型的组织相比，学习型组织是一个充满生机和活力、不断追求发展和进步的组织。它能够更好地通过提高员工的学习力来增强企业的竞争力；通过增强员工的创造力来提高企业的生产力；通过强调学习的共享性来升华企业的凝聚力。在这个组织中每个成员注重学习、超越自我、不断创新，从而实现工作学习化、学习工作化，在工作中真正地体验到个人的价值，在创新中深刻领会到生命的意义，企业也能够在“学习工作创新”的良性互动中达到财富速增、服务超值的目标，这就是它生命力强的根本所在。在本小说中，主人翁罗哥组织大家，朝着共同的目标前进，遇到问题时大家坐下来讨论，并成功的解决了好几个钟纳提出的问题，使工厂走出关闭的困境。如果单靠罗哥一个人的力量，是不可能挽回工厂倒闭的局面的，正是靠着团队的力量，1+1>2的效应，才取得最后的成功。
最后，通过《目标》阅读，我最深的体会是不能盲目地死抱“金科玉律”，必须以崭新、科学的态度来看待企业的现象，寻找它们背后的规律、法则和秩序。现在社会挂在嘴边很流行的一词就是“创新”，高德拉特常说：“复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂，解决办法愈是要简单。”我们要勇于打破复杂的旧框框，勇于挑战基本假设。这个世界没有绝对的真理，如果我们相信有绝对的真理，那会阻碍我们追求更深入的理解。每当我们以为已经掌握了最后的答案时，所有的进步、科学发展和深一层的理解也就戛然而止，我们就会停滞不前。本书的主人翁罗哥正是突破了这一点，才使自己经营的工厂生产力真正得到提高，而不是表面上看起来效率提高了，生产成本降低了，但是库存增加了。真正的三个衡量指标是：增加有效产出，但同时减少存货和营运费用（这里的有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度）。除此之外，罗哥通过集思广益，在找寻答案的历程上遭遇种种曲折、挣扎、实践、求证，终于找到了工厂里面一些看似简单的“常识”，如：“真正的成本是整个生产系统每小时的成本”、“可以靠着降低某些工序的效率，来提升整个工厂的生产力。”、“非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定，而是由系统中的其他制约因素来决定。”……由此归纳出一些能挽救工厂，成功经营的基本原则，而这些原则有些是有悖于生产流程的。正是他们勇于突破，勇于创新，才使得工厂的经营面貌焕然一新，令我着实感到钦佩。
?目标》阅读完了，留给我太多的思考。去人众人拓展的时候，培训老师讲过这样一个故事：有一只小鸡很羡慕天上飞翔的老鹰，于是爬山涉水，费了九牛二虎之力终于来到了老鹰的家。老鹰有感于小鸡的执着，于是同意教它飞翔。小鸡经过一个月时间的苦练，终于学会了飞翔。老鹰对小鸡说：“你现在学业有成，可以回家了。”小鸡转过身——我们以为，小鸡会展开双翅，结果是，小鸡像来时那样，迈开双脚，一步一步走下山了。故事结尾出人意料，用意却很明显。培训老师希望我们通过拓展学到的有效沟通，团队协作，开拓创新等等，不要因为拓展结束而结束。同样，通过阅读《目标》，我对此书的理解和收获在日后的学习、工作中一定要加以运用，并且在没有外力协助的情况下，要具有回答三个问题的能力：“应该改变哪些事情？”、“要朝什么方向改变？”、“要如何改变？”。每个人都要学会做自己的“钟纳”。
简单的管理读后感篇5
管理就是指出目标和方向，管理需要引导，而非推动。
例：一个老企业家的儿子问父亲怎么做管理：老企业家拿了一根绳子放在桌子上，让他把绳子往前推。儿子就从后面往前推绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。这时候老企业家说，你从前面去拉这根绳子。儿子一拉就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。管理就是指出目标和方向。
给公司定一个目标，把公司目标细分到每一个部门，再从每一个部门的目标细分到每一个岗位。目标一定要量化，切合实际，有挑战性，需要达到一种循环渐进，持续完善的效果。根据岗位目标设定一定的奖励机制。
管理的核心问题
管理的问题80%都是围绕客户开展的（交期、品质、配合度、服务态度等）。我们80%的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，不是在内部管理上找。
例：《基业常青》的作者吉姆.柯林斯在《哈佛商业评论》上撰文介绍了一家具有上百年的家族企业----花岗石石材公司。在这家企业，流程越来越完备，制度越来越完善，战略越来越完美。然而员工似乎总是提不起精神，客户也总是找不到感觉，并且市场份额在明显下滑。
走投无路之时，这家公司的ceo想到了利用客户的力量。他决定采取“减免付款”的独特方式启发内在的潜能，将竞争能力提升到新的水准。“减免付款”方式授权客户根据自己的满意程度决定是否付款以及付多少，企业绝不与客户讨价还价，客户只需要填写一张简单的表格，说明原因即可，没有任何附带条件。
“减免付款”确保了客户的需求和不满可以直接了当地传递到企业内部。因此，企业也就将自己赤裸裸地暴露于外部市场的风风雨雨。这最终让公司的全体员工对客户的需求始终保持着最高程度的警觉和关注。
在这样的背景情况下，企业顺利推行了一系列旨在增强竞争力的改革措施。结果，该公司的产品价格不仅没有因为“减免付款”而降低，反而比市场平均价格高出6%。
“减免付款”的做法事实上形成了一种具有驱动力的机制，这种机制包含两个要素：第一是客户无声的呼唤（silent voice of customers）无遮挡地传递到企业内部；第二是将其转化为推动变革的驱动力。
管理系统是基础，但是，缺少了“领导力”或者“客户驱动力”的推动，管理体系就与一本书无异了。
简单的管理读后感篇6
作者宋新宇博士把自己亲身经历的管理经验和感悟融入了这本书中，用故事讲管理，易读易懂。作者认为，管理的本质是激发员工的潜力，达成企业的目标。企业的目标是什么？为客户提供一流的价值。如何为客户创造最大的价值？
本书主要通过管理目标、管理组织、管理决策、管理授权、管理人才几个方面实现让管理回归简单，每一个方面都不可缺失，都是对管理的结果有着重大的影响。从这本书中让我学到了实用、简单明了的管理知识和管理方法。
第一：让我认识到管理者只做最重要的事情，不做第二重要的事情。重要的事情一定要安排足够的时间做，以保证质量和效率。无论什么事情，都要设定最后的期限，这样才不会拖延。这与早年在管理培训班上讲的“大事独揽、小事不管、选拔干部、使用人才”是相通的。
第二：让我认识到管理者还需要在工作过程中找到并制定部门员工每个人的目标，这个目标一定是可以量化的，合理的，并且能完成的目标。就像宋博士说的：“方向比速度更重要，在错误的方向上，跑得越快，离目标越远，在正确的方向上，即使慢也有达到目标”。因此一定要给员工一个正确的方向，不能让员工偏离轨道。
第三：让我学到了什么时候该管理过程，什么情况下该管理结果。用哪种管理方式取决于被管理的人和被管理的事情的成熟度。对于成熟的人可以只管理结果，但对于不成熟的人必须管理过程。对于成熟的事情可以只管理结果，但不成熟的事情必须管理过程。对于目前融和互联信息部的情况来讲，新人比较多，所有在管理中更多的需要介入他们的过程完成情况。对正在实施的erp、oa项目，软件开发代码来讲，做的还不够成熟，因此需要花大力气介入过程的完成情况，而不能只管结果。
第四：深刻体会到管理者的职责不仅仅限于给下属制定合理的目标，还需要帮下属找到完成目标的方法，帮助下属改进，尽快达成目标。要做到这些，管理者还必须提升自己的素质和眼界，培养做计划的能力以及根据计划的执行情况修正计划的能力。
其实除管理目标、管理授权，管理组织、管理决策、管理人才也是我们做为一个管理者必不可少的管理方法。以上是我的几点体会，不当之处，欢迎各位家人批评指正。
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